O úspěchu firmy rozhoduje řízení její výkonnosti
Každý majitel firmy by si přál, aby ta jeho byla co nejvýkonnější, stabilní a maximálně konkurenceschopná. Vždy se pak v této souvislosti naráží na známé problémy – nejsou pro to ti správní lidé, reagujeme se zpožděním, nemáme relevantní vyhodnocení firemních procesů a našich výsledků.
Jenže co takhle hledat a najít řešení právě uvnitř firmy? A že to jde, zaznívalo z každého z desítky vystoupení na první společné konferenci České asociace interim managementu, z. s. (CAIM) a České asociace pro finanční řízení, z. s. (CAFIN), která se uskutečnila počátkem února v pražském hotelu Golf na téma Řízení firemní výkonnosti.
V průběhu konference, jejímž iniciátorem a moderátorem byl Tomáš Rybička, zkušený interim manažer specializující se na finance, vystoupila desítka odborníků v oblasti krizového managementu i na problematiku finančního řízení, a nechyběli zde ani někteří ředitelé firem a vrcholoví manažeři. Zajímavá byla skladba jednotlivých témat, ať již Měření výkonnosti a motivace ve výrobní, maloobchodní či softwarové firmě, o čemž hovořil odborník na firemní strategii a finance Jan Žižka, Fungování projektového managementu v africkém Zanzibaru ze zkušeností interim manažera a předsedy CAIM Jána Dolejše, či téma s názvem Insolvence není ostuda a nemusí být konečná, jak zmínili insolvenční správce David Jánošík a interim manažer Martin Ježek.
V příběhu Jána Dolejše z realizace česko-francouzského projektu v Africe se potvrdilo, že dobrý interim manažer si musí umět poradit se vším, a navíc v těžkých podmínkách, kde všechno chybí a nic nefunguje tak, jak jsme běžně zvyklí. Zvláště, když kromě dvacítky českých dělníků má manažer na starosti také čtyřicítku lokálních, u kterých je třeba počítat s určitou tropickou mentalitou, například zda přijdou či nepřijdou do práce, nebo když ano, že se musí opět podrobně vysvětlovat vše, co je pro jejich práci nezbytné. Taková zkušenost je i pro interim manažera velkou devízou, kterou pak může využít při přípravě manažerů a majitelů firem pro rozvíjení jejich flexibility a systémovosti.
Kromě zmíněných témat zde byla samozřejmě zajímavá i další, k nimž patřil například Transformační plán British Steel a jeho realizace pro záchranu této ocelářské společnosti, kde se osvědčila dobrá spolupráce s odbory a získání zaměstnanců pro prosazení nezbytných změn byť pro ně momentálně dosti nevýhodných. V zastoupení Rolanda Juncka, předsedy správní rady společnosti British Steel, o tom hovořila Jana Dronská, tisková mluvčí CAIM. V prvém roce transformace odbory v British Steel souhlasily pro záchranu společnosti i s odchodem 1200 pracovníků a snížením platů u zbývajících. Jana Dronská zmínila také význam národní strategie, kdy někteří významní aktéři přesvědčili britskou vládu, že ocelářský průmysl má v zemi ještě budoucnost.
S pěti hlavními důvody, proč neváhat a okamžitě začít s oddlužováním společnosti, když taková situace nastane, seznámila přítomné manažerka společnosti ENBRA Dana Zapletalová a interim manažer Petr Karkovský. Vycházeli přitom ze zkušeností z revitalizace společnosti, kde se muselo začít od široké sítě náhradními díly přeplněných skladů, které disponovaly velkým počtem tzv. ležáků vlivem nesystémovosti v logistice, chybějící každodenní kontroly a nedostatečné odpovědnosti lidí pověřených vedením skladových kapacit. Začalo se se zaváděním systému do všech procesů, skončila přílišná vnitrofiremní demokracie a krizoví manažeři se zaměřili také na změnu v myšlení lidí jako nezbytné podmínky úspěchu. Již po dvou letech byly patrné pozitivní výsledky.
Téměř jako sci-fi zaznívaly některé detaily na téma, s čím možným i nemožným se může management developerské společnosti setkat při realizaci velkého projektu v zahraničí. V tomto případě se jednalo o revitalizaci brownfieldu, která se zkomplikovala poté, kdy nastaly problémy se zainteresovanou bankou i samými akcionáři provádějící firmy, s úřady apod., což nakonec vyústilo ve finanční potíže a nezbytnost restrukturalizace, krizového řízení, výcviku projektového managementu a spousty opatření, kdy snad zázrakem firma provádějící obrovskou revitalizační zakázku obstála. Hovořili o tom Libor Jirásek ze společnosti CBC, český spoluvlastník velké slovenské developerské společnosti, spolu s interim manažerem Ladislavem Novákem. Celý programový blok pak uzavřel Juraj Atlas, předseda správní rady a ředitel společnosti Liftago, jenž z pohledu analýz a z nich vyplývajících informací naznačil, jak náš život postupně ovlivňují inovace v osobní dopravě, a jak se to promítá třeba i do české taxislužby poté, co se na scéně objevili alternativní dopravci.
To, že vystoupení interim manažerů v souvislosti s nezbytnými restrukturalizacemi ve firmách v řadě případů doprovázeli také jejich majitelé, umožnilo účastníkům konference vidět realizaci firemních přeměn ze dvou úhlů pohledu; jednak očima tvůrce a implementátora projektu, a také vlastníka, který se odhodlal najmout si interim manažera a nesl finanční a mnohdy i morální odpovědnost. Právě tato souhra a důvěra obou partnerů se ukázala jako nezbytný předpoklad úspěchu.
V diskuzi k jednotlivým tématům se hovořilo například o zkušenostech v rozvíjení spokojenosti zaměstnanců ve firmách. Jak uvedli někteří z přítomných účastníků konference, osvědčují se nejen průzkumy spokojenosti pracovníků, ať již formou vyplnění dotazníků, ale především pravidelné rozhovory s lidmi. Zde pak je důležité, aby se jich nezúčastňoval jen ředitel a vrcholoví manažeři, nýbrž všichni vedoucí pracovníci od vedoucích a mistrů. Jen tak jsou tyto akce skutečně přínosné, zlepšuje se klima uvnitř firmy a na výsledcích je to rychle znát.
Konference, kterou si nenechali ujít mnozí majitelé, manažeři a další zástupci firem s rozmanitým zaměřením svého businessu, přinesla mnoho cenných informací, zkušeností i praktických rad, jak řídit uvnitř firmy všechny procesy ovlivňující její výkonnost, a co vše se může přihodit, když se majitel či management této základní oblasti věnuje buď jen okrajově, nebo zcela neprofesionálně. A o tom právě konference byla a v tom také spočíval její přínos.
Připravil: Jiří Novotný, PROSPERITA
Interim management. Čerstvý vítr, nový pohled a zkušenosti
Jaroslav Průcha
Roklen 24
Interim manažer musí mít vysokou motivovanost na úspěch. Jeho budoucí práce totiž závisí na referencích a doporučení. Nedělá mu potíže v době projektu pracovat pod stresem a nad rámec pracovní doby. Žádný interim nechce zůstávat ve firmě natrvalo, baví ho adrenalin a změny. Jakmile je situace vyřešena, nastupují zpátky stálí manažeři, aby nastolenou stabilitu udrželi. V rozhovoru to pro server Roklen24 řekl Tomáš Rybička, který se zabývá Interim Managementem ve Financích a vedením praktických tematických workshopů. Bude moderátorem konference „Řízení firemní výkonnosti“, která se koná 7. února.
Můžete vysvětlit, co je to Interim Management?
Interim Management je poskytování efektivních ekonomických řešení nezávislým manažerem blízkým nejvyšší úrovni vedení po určitou, pevně danou dobu. V podstatě to znamená, že pokud si firma neví s řešením důležité situace nebo stavu rady nebo nemá volné expertní zdroje, najme si na dobu určitou nezávislého odborníka, který jí tuto situaci pomůže vyřešit. Výraz interim (z latiny „mezitím“) naznačuje, že tento odborník působí v mezidobí mezi problémovým stavem a jeho vyřešením. Žádný interim nechce zůstávat ve firmě natrvalo, nás baví adrenalin a změny. Jakmile je situace vyřešena, nastupují zpátky stálí manažeři, aby nastolenou stabilitu udrželi.
Kdy vznikl Interim Management?
Interim Management v moderním slova významu vznikl koncem 70. let v Nizozemí jako reakce trhu na dlouhé výpovědní lhůty zaměstnanců a s tím spojené vysoké náklady na ukončení pracovního poměru. Společnosti si začaly najímat manažery na dobu dočasnou. Od 80. let se v západní Evropě Interim Management postupně stal běžným nástrojem zajištění dočasně chybějících lidských zdrojů s cennými manažerskými zkušenostmi a expertními znalostmi. V současné době je to běžný model též v USA a Austrálii.
Z důvodu změn ekonomických podmínek a obchodních modelů společností začíná nabývat na velké důležitosti také v České republice a jejím okolí, o čemž svědčí mimo jiné též vznik a rychlý růst České Asociace Interim Managementu (CAIM).
Liší se práce Interim manažera v různých zemích?
V tom zásadním se neliší. Interim manažeři, pokud jsou dostatečně jazykově vybaveni, jsou univerzálně použitelní v různých zemích.
Co musí manažer zvládnout, aby získal certifikaci Interim Manager?
Tuto certifikaci uděluje řídící výbor CAIM. Musíte splňovat povinná kritéria: Interim manažerská praxe – minimálně tři realizované projekty interim manažerského charakteru, krizového managementu či jakéhokoliv dlouhodobého rozvojového projektu, na kterém se manažersky podílel (může nahradit i relevantní praxe ze zaměstnaneckého poměru), minimálně jeden z toho prokazatelně úspěšný.
Interim manažer musí být starší 40 let. Musí mít garanci člena CAIM, který je v asociaci alespoň dva roky. Dále je to právní trestní bezúhonnost. Sociální nezávislost na jeden rok – toto kritérium znamená, že interim manažer nebude pod finančním tlakem i v případě, že rok nezíská žádnou zakázku. Nic ho tedy nenutí, aby bral zakázky a dělal rozhodnutí, která po něm chce majitel a která se příčí jeho etickému nastavení. A pak také minimálně dva roky členství v CAIM, která doporučuje, aby interim manažer měl též dokončené vysokoškolské vzdělání a ovládal jeden světový jazyk.
Co všechno dělá Interim manažer? Co je jeho cílem? Jaké jsou nejčastější způsoby využití Interim manažera? V jakých sektorech působí nejčastěji?
Hodinový manžel: Vyřešení dočasného výpadku důležitého manažera nebo zajištění implementace důležitého projektu, na který společnost nemá potřebné nebo volné expertní zdroje.
Firemní fitness trenér: Rozvoj a implementace strategie k naplnění strategických cílů, zlepšení výkonnosti a stabilizace firmy
Doktor: Řízení změny, revitalizace, restrukturalizace společnosti
Jaký rozdíl je mezi interim manažerem a poradenstvím?
Rozdíl je naprosto zásadní. Poradce končí odevzdáním sepsaných rad v dokumentu svázaného do zlatých desek. Interim manažer začíná pečlivou analýzou a sepsáním doporučení, z kterých vzejde po schválení majitelů akční plán konkrétních bodů. Poté si vyhrne rukávy a schválený akční plán pomůže firmě realizovat. Před jeho odchodem z firmy ještě zaučí stálé zaměstnance, aby důležité know-how ve firmě zůstalo.
Jaké předpoklady pro práci interim manažera jsou podle Vás potřeba? Co by měl určitě zvládat?
Interim manažer musí mít vysokou motivovanost na úspěch, neboť jeho budoucí práce závisí na referencích a doporučení. Nedělá mu potíže v době projektu pracovat pod stresem a nad rámec pracovní doby.
Interim manažer přináší do společnosti spolu se svými bohatými zkušenostmi a rozsáhlými technickými znalostmi též čerstvý vítr a nový pohled. Bohaté zkušenosti též znamenají, že interim v minulosti již spoustu chyb udělal a poučil se z nich.
Rychlost nástupu, adaptace a flexibilita Interim manažera. Nezávislost interim manažera na podnikové kultuře, politice a osobních vazbách. Měl by také umět odejít, tj. je motivovaný na splnění konkrétní mise s pevně definovaným koncem spolupráce
Můžete jmenovat některé firmy, v nichž jste jako Interim manažer působil?
V českých zemích je s tímto trochu problém. V USA a v západní Evropě je normální, že pokud se firmě nedaří, či je dokonce v insolvenčním stavu, tak o pomoc požádá profesionála a netají se s tím. U nás si hodně majitelů myslí, že přiznat takový stav je ostuda a známka neschopnosti a tuto pomoc před svým okolím tají. Je to také důvod, proč o tuto pomoc majitelé v našem geografickém prostoru žádají často pozdě a kritický stav se již nepodaří zvrátit.
Já osobně získávám zakázky hlavně na Východ od Prahy a ve Středočeském kraji, v západních Čechách je zatím malý zájem, zřejmě z důvodu německého vlastnictví firem v tomto kraji. Němci jsou zvyklí na Interim management a případnou potřebu takovéto služby řeší většinou z vlastních zdrojů. Firmy, pro které pracuji, jsou převážně výrobní, ale v portfoliu mám i velkoobchod, distributora FMCG, městský úřad a jeho výdělečnou činnost, stavební firmy, potravinářskou firmu, spedici, …
Budete moderovat novou konferenci „Řízení firemní výkonnosti“? Komu je určena?
Určitě si na své přijdou majitelé a ředitelé firem, protože uslyší konkrétní podnikové příběhy a problémy, které mají nebo by mohli mít také. Vzájemná výměna zkušeností během konference ale i o přestávkách bude neocenitelná.
V auditoriu budou též interim manažeři a profesionálové z oblasti firemních financí, kteří se přijdou obohatit ze zkušeností svých kolegů.
Konferenci společně organizují Česká asociace interim managementu (CAIM) Česká asociace pro finanční řízení (CAFIN). Co je cílem těchto asociací?
Obě asociace k sobě mají opravdu blízko, neboť jejich členové řeší v podstatě stejné situace a problémy.
CAIM je přední českou organizací sdružující interim managery. Posláním CAIM je rozvíjet informovanost, povědomí a know-how o interim managementu a budovat tak silné zázemí pro růst kvalitních českých interim manažerů. Členové CAIM pomáhají společnostem přežít, řídit změny a důležité projekty, vyrovnat se s nedostatkem či výpadkem odborných kapacit nebo se změnou situace na trhu.
Posláním CAFIN je podpora výzkumu, výuky a vzdělávání v oblasti finančního řízení, controllingu a účetnictví a vydávání odborných publikací, které se týkají těchto témat, podpora vzájemné výměny zkušeností a spolupráce mezi zástupci vědy a praxe ve výše uvedených oblastech, vypracování jednotné controllingové koncepce a vzdělávacích standardů v oblasti controllingu a finančního řízení, pořádání odborných seminářů, přednášek a konferencí.
Tomáš Rybička se zabývá Interim Managementem ve Financích a vedením praktických tematických workshopů, jejichž účelem je přinést do českých podniků čerstvý vítr z nejúspěšnějších společností na světě. Od roku 1997 se věnuje praktickému zdokonalování řízení výkonnosti, rizika a efektivity interních procesů. Zkušenosti má ze společností Philip Morris, T-Mobile a Pfizer (Controlling), ve společnosti Xerox působil v letech 2007-2009 jako manažer interních kontrol a letech 2010-2012 pokračoval jako Finanční ředitel pro Českou a Slovenskou republiku. Vystudoval Vysokou školu ekonomickou v Praze, je držitelem certifikátů Lean Six Sigma a ACCA (the Association of Chartered Certified Accountants).
Jaroslav Průcha
Šéfredaktor
Roklen 24
Zdroj: https://roklen24.cz/a/iAa9J/interim-management-cerstvy-vitr-novy-pohled-a-zkusenosti